原标题：焦虑的总经理：惯例人才盘点总让我绝望，怎样打破？

作者 | 汤鹏 陈文亮

渐渐的变多的企业意识到，企业不只需求定时盘点库存、固定资产等项目，对人才进行盘点也很重要。可是，当企业家拿到了人才盘点成果后，却未必会满足，觉得人力资源部给出的名单与自己心目中应该鼓励的优异职工相差甚远。

令总经理绝望的要害人才名单

咱们有一个客户公司的总经理意识到，要想最大化地发挥有限的鼓励资源的效果就必须有所歪斜，所以参阅“80/20准则”提出鼓励资源向20%要害人才歪斜。为此，人力资源部在全公司规模内展开了人才盘点作业，期望借此找到公司的要害人才。

可是，当人力资源部将成果呈报总经理后，总经理对人才盘点成果并不满足，他的直观感触是：被评选出的要害人才中，有不少职工是他彻底不想加大鼓励的人，其间最杰出的对立是，不少被鉴定出来的要害人才的体现并不好。

所以，人力资源部又进行了两轮点评之后，但仍然没能拿出令总经理认可的名单。更令人懊丧的是，两边都不知道问题终究出在哪里。

德锐咨询通过调研和复盘该公司的要害人才鉴定进程，发现了问题的要害地点：在人才盘点进程中，公司大部分办理者点评部属时倾向于用岗位的肯定价值百科奉献来确认人才的点评成果（咱们将这种做法称为“大排队”）。

这种大排队做法导致的最直接的成果便是：等级越高、岗位越重要的人越有或许被评为要害人才，即便他的体现并不好；而等级低、岗位越不重要的人越难以被评为要害人才，即便他十分优异、作业体现十分好也杯水车薪。

“大排队”损伤可持续发展

通过更为深化的调研，咱们发现这种用岗位的肯定价值百科奉献来给职工排序的倾向由来已久而且影响规模甚广。这种倾向长期以来持续影响该公司的职工绩效点评，年度绩效点评终年留下了“大排队”的痕迹。

这种“大排队”的做法现已深深地损伤到该公司的可持续发展。

实际上，该公司的确存在年青的优异人才严峻丢失的现象，人才断层现象严峻；而占有重要岗位的职工简直都是司龄10年以上的老职工，而许多这样的老职工显着缺少斗争的生机。

可以幻想，当优异的非重要岗位职工遍及得不到公平的点评时，必定发生“没有出头之日”的负面主意，所以要么挑选脱离，要么沦为平凡。

更为可怕的是，该公司办理者遍及认为“大排队”做法没什么不当，正如一位高管所说：

“等级越高、岗位越重要的职工的确承当了更为重要的作业，对公司的奉献也的确更高，评优时不把他们往前排还能把谁往前排呢？”

事实上，咱们发现“大排队”似的人才点评办法损害无量，乃至或许会就义一个企业，由于这有很大的或许性导致人才缺少的恶性循环：

1、占有重要岗位的职工逐步失掉斗争的动力，由于他们可以轻松取得杰出的人才点评；

2、优异的底层职工难以被发现或选拔，终究要么离任，要么抛弃尽力（沦为平凡）；

3、一朝一夕，人才队伍呈现断层，企业失掉对重要岗位职工提出高要求、乃至替换的主动权，由于缺少后备人才；

4、占有重要岗位的不优异的人才愈加无法替换，乃至需求更多的安慰，如此，便构成恶性循环。

人才盘点的困惑

咱们在许多项目实践中发现，企业家拿到了人才盘点成果后，经常会发生两种困惑。

困惑一：尽管这位职工的人才盘点成果很好，我也供认他在自己岗位上的体现的确不错，可是我并不期望对他加大鼓励，由于他这个岗位对公司的运营简直是无关紧要的。

困惑二：尽管这位职工的确对公司很重要，乃至不可或缺，可是他的体现并不能称为优异，他的薪酬现已能适配他的奉献，我并不期望对他持续加大鼓励。

上述事例中的公司总经理遇到的便是第二种状况。

在实际中，人才盘点成果受职工岗位影响的状况是很常见的，以上两种困惑也是由于遭到了这样的影响。

第一种困惑发生的原因是，职工在作业相对简略的岗位上更简单做出令人满足的成果。比方，一个脚踏实地的底层职工把自己的作业做得很超卓的概率一般远远大于一个脚踏实地的高层办理者，由于越是底层的岗位，作业越单纯，勤勉、担任等特质可以极大地改进职工的绩效，而越是高层的岗位其绩效影响要素就越杂乱。

第二种困惑发生的原因是，办理者遭到“尽管这个职工体现一般，可是部分没他不可”的影响，将并不优异的重要岗位职工鉴定为优异职工。

无论是哪种状况，都能阐明一点：只是依靠一般的人才盘点，而不考虑岗位要从来辨认要害人才的话，企业就很有必定的概率会呈现上述的困惑和盘点偏颇。

找到要害岗位上的优异人才

将岗位的重要性点评与人才的优异程度点评区别隔，可以有用防止以上两种困惑和偏颇。

这样做的优点是，一方面，重要岗位上的一般人才也由于岗位重要而得到应有的鼓励，防止办理者惧怕丢失重要岗位职工而使得人才盘点成果呈现误差。

另一方面，非重要岗位上的优异职工也可以取得某些特定的程度的加大鼓励，可是会弱于重要岗位上优异职工取得的鼓励，防止公司在无关公司运营绩效的岗位上投入过多资源。

在本文说到的事例中，为了协助客户找到“20%要害人才”，更为了协助该公司打破“大排队”的倾向，从而堕入人才缺少的恶性循环，德锐咨询主张这家客户公司将“岗位”和“人才”进行区别，将要害人才界说为“要害岗位上的优异人才”（而许多企业将要害岗位上的人才都称为“要害人才”，这是大排序的背面逻辑），并通过项目履行进程改动办理者的“大排队”思维。

根据对要害人才的界说，咱们从头规划了人才盘点的整一个完好的进程，并成功辨认出了“20%的要害人才”。咱们的具体做法是：

• 首要，通过岗位价值百科点评，辨认各层级、各序列的要害岗位；
• 其次，通过人才盘点找出各层级、各岗位上的优异人才；
• 终究，将要害岗位点评和人才盘点成果相结合，界说要害人才。

辨认要害岗位

咱们首要进行了岗位价值百科点评，构成了掩盖全公司一切岗位的岗位价值百科矩阵。岗位价值百科点评是惯例操作，本文在此不做赘述。

接着，咱们以岗位价值百科矩阵为根底，与集团人力资源部一同开始梳理出该公司的要害岗位。要害岗位的开始选取规矩如下：

1、办理序列：从高层、中层、底层办理岗位中各取岗位价值百科前30%；

2、功能序列：在被评为要害岗位的办理岗位地点的部分中选取，选取岗位价值百科前30%；

3、技能序列：悉数；

4、操作序列：岗位价值百科前30%、中心出产岗位（比方主操作工）、中心确保岗位（比方巡视员）。

终究，咱们就初选出的要害岗位与相关的办理人员做了充沛的谈论，通过添加和删减之后，终究确认了该公司的要害岗位，要害岗位占该公司岗位总数的22%。

辨认优异人才

咱们首要运用人才盘点九宫格（如图1所示）进行人才盘点，从“本质”、“成绩”两个维度点评企业内部职工，终究将职工区别为六大类：超级明星（1类）、中心主干（2+类）、中坚力量（2类）、待提高者（3类）、问题职工（4类）和失败者（5类）。

图1：德锐人才盘点九宫格

然后，根据人才盘点成果将人才的优异程度分为“高”、“中”、“低”3个等级。其间，1类和2+类职工优异等级为“高”，2类职工优异等级为“中”，3、4、5三类职工优异等级为“低”。终究，优异等级为“高”的职工占比为13.03%（前文剖析过，该公司人才丢失比较严峻，因而优异人才占比较低）。

构建要害人才矩阵

咱们根据“岗位价值百科”和“人才盘点成果”两个维度构建了“要害人才矩阵”，并将要害人才界说为A、B、C三类人才，如图2所示。

图2：要害人才矩阵

咱们将该公司一切职工的岗位、人才盘点成果定位到“要害人才矩阵”后，终究辨认出了要害人才，各类人才的人数、占比等数据如表1所示。

关于要害人才矩阵中的每一类职工，咱们都做了描绘，并给出了人力资源介入的主张：

A类：要点鼓励人才，即要害岗位上的优异人才；公司需求侧重重视、鼓励、培育和保存的人才，是优先级最高的应该鼓励的人才。

B类：次要点鼓励人才，即非要害岗位上的优异人才；最要害的是不要冲击他们的积极性，这类人才或许是企业后备人才的首要“供应地”，是鼓励优先级次高的人才。

C类：维稳和要点挖潜人才，即要害岗位上的一般人才；恰当鼓励，要害是尽量坚持他们的安稳，一起发掘他们的潜力（假如有C类人才生长为A类人才，对公司绩效的提高将很有协助），是鼓励优先级第三的人才。

D类：高风险人员，即要害岗位上的不合格人员；要害岗位上的不合格人员或许会对企业的运营发生严重的负面影响，需赶快替换。

关于A、B、C三类人才的鼓励优先级为A>B>C。假如企业鼓励资源满足，那么鼓励力度应该是A>B>C；假如企业的鼓励资源缺乏，那么首要应该确保A类人才的鼓励力度，然后考虑B类人才的鼓励，终究考虑C类人才的鼓励。

终究，根据上述办法过程，咱们提交了一份令总经理满足的要害人才名单，使得后续的人才鼓励办法精准，提高了优异人才的作业积极性。

更为重要的是，在项目履行进程中咱们很好地将办理人员的人才办理观念由“大排队”转变为要点辨认和重视“要害岗位上的优异人才”，使得办理者在办理手法和精力分配上更有的放矢，有力提高了个人的领导力。

* 作者：汤鹏，德锐咨询总经理、高档合伙人。现在撰有《聚集于人》、《345薪酬》，在哈佛商业谈论、中欧商业谈论等宣布了多篇热文，拿手组织变革办理。

* 作者：陈文亮，德锐咨询项目经理，办理科学与工程硕士、工商办理学士。在战略规划、人才鼓励、企业可持续发展点评系统规划与点评等方面有较多的项目经历。

责任编辑：